Uma evolução típica na carreira de programador é chegar a gestor. O PM, a carinhosa abreviatura de Project Manager, é muitas vezes alguém que chega à gestão de projeto tendo feito um percurso técnico e, tantas vezes, sem formação em gestão.

O facto de se ser um bom programador não habilita ninguém a ser um bom gestor de equipa ou de projeto na área das tecnologias de informação. Infelizmente, é comum promover os melhores engenheiros de software a gestores menos capazes.

Este percurso parece lógico na visão das organizações, em particular das mais tradicionais, que não compreendem a necessidade de proporcionar uma carreira técnica a estes profissionais. Como tal, na sua visão, o resultado do bom trabalho que desenvolvem no desenvolvimento de software é a promoção para cargo de gestão.

Se as organizações têm responsabilidade neste ponto, os engenheiros de software também têm a sua quota-parte, uma vez não explicam que essa promoção não faz sentido sem, pelo menos, formação adequada na área de gestão.

Quando uma promoção deste tipo acontece, é comum ver o novo gestor a lutar com extrema dificuldade em saber o que fazer, em especial com imensos problemas em conseguir largar a sua zona de conforto e a fazer aquilo que o seu novo cargo exige. Já assisti variadíssimas vezes a situações destas, em que o novo PM continua a fazer desenvolvimento porque tem dificuldade em delegar essas tarefas na sua equipa, em gerir os recursos que tem, a chamar a si as tarefas mais complexas por achar que o faz melhor do que qualquer outro na sua equipa e, pior a não conseguir controlar o projeto e, consequentemente a aumentar os níveis de stress de toda a gente envolvida no processo.

Quando as coisas descarrilam, é comum entrar nos cliches do “vamos fazer um esforço”, o que faz com que o novo PM tenha de se esforçar por fazer com que a sua equipe conclua as tarefas a tempo e com a qualidade necessária para que a entrega do projeto não seja comprometida. Para tal, as atitudes do novo PM são, muitas vezes, mal interpretadas e tantas vezes vista como “alguém a quem a promoção lhe subiu à cabeça”. Simultaneamente, do outro lado, o sentimento do novo PM é de frustração e até alguma agonia por ter de tomar atitudes que já criticou no passado com pessoas de quem gosta.

Toda esta situação, embora comum, não condena o novo PM a ser um mau gestor para sempre. Na verdade, o facto de compreender muito bem toda a componente de engenharia de software e de conhecer os elementos da sua equipa, permite-lhe planear, gerir e controlar de forma a que a sua equipa tenha uma boa produtividade. O resultado faz com que a organização tenha uma excelente equipa de engenharia de software, dando-lhe assim uma vantagem competitiva sobre a sua concorrência.

Mas para tal, ambas as partes, o novo PM e a organização, têm de ter consciência de que existe um processo de aprendizagem e de que deve ser dada formação adequada à pessoa a promover. Se tal for feito, a transição será mais pacífica, o novo PM não se sentirá frustrado e a organização obterá o rendimento desejado de um PM.

Mas, e se a pessoa em causa não quiser sair da carreira técnica? Tal como referi no inicio, as organizações devem estar preparadas para estas situações, e devem conseguir proporcionar uma evolução na carreira técnica. 

Cada vez mais as organizações têm esta consciência, mas ainda estamos longe de deixar de promover bons engenheiros de software a maus gestores.